迎接大衰退：塞氏企业的启发

病因1：相信付出的努力和结果是直接成正比的。

病因2：相信工作的数量比工作的质量更重要。

病因3：“目前办公室里的形势不太明朗。我必须工作得时间长一点，直到事情水落石出。”

病因4：害怕授权，害怕被替代。

我们希望，取消着装规定能有助于营造这样 一个公司，在这个公司里办公室的门很少关上， 某人走进来坐在同事身边旁听一个与他无关的会议很稀松平常。今天我特别推崇走动管理它在惠普公司兴起，简单地说就是每周抽出一些 时间到处走走，就像鲍伯·迪伦（Bob Dylan）所说，没有明确的目标。你可以看到新项目的进展情况，解决工厂或办公室里的一些问题，或只是在大厅里和你很长时间没有见面的一个人聊一聊。

摒弃了原来为大人物保留停车位的做法，而是按照部门规模的大小分派。主管和经理们有8个停车位、行政部门有10个、文员和其他办公室员工有10个、机器操作人员有15个，等等。在每个部门内，所有停车位都遵循“先到先得”的原则。

1.使人们的注意力偏离公司目标；

2.让经理们产生错误的安全感；

3.繁衍出多余的岗位；

4.让人们回到用石头砸恐龙，用树枝生火的年代；

他们的想法是，每一个小组的成员都从头到尾完成一种产品，这样会让他们产生一种对产品质量负责的责任感，并从完成一项任务中获得巨大的满足感。而且，这些工人都知道怎样操作他们小组里的所有机器，而不仅仅是一种机器，他们也能做其他任何需要的工作，甚至驾驶升降机来往于仓库之间。这种类型的组织是由伊皮兰加工厂的洗碟机生产线工人首次采用的，现在已经成为大家共知的一种基本生产模式。

岗位轮换使公司为同一份工作准备了不止一个人，这是一项优秀的组织原则，为那些被困于金字塔中间的人创造了额外的机会。

如果不向员工甚至最基层的员工提供信息，就不可能让参与和合作精神发扬光大。反对完全披露信息的言论认为，员工将会在公司经营得好时利用这些信息要求增加工资，而在公司陷入低谷时员工则会被这些信息吓坏。更糟糕的是，一些商业秘密将会泄露给竞争对手。

或许吧。但是公开和讲真话的好处要远远大于坏处。如果一个公司在经营得好时不与员工分享信息，那么当公司陷入困境时就没有权利要求员工团结和让步。

“我们不想成为一个欢乐的大家庭。我们想成为一个企业。不要拿‘我们是一家人’这样的话骗人。”

在个人行为方面强调两点：一是每个员工都对他自己的行为负责；二是人们在他们的非工作时间做什么是他们自己的事情。我们只关心员工的工作，而不关心他的私生活，只要这不会干涉他在工作中的表现就行。

塞氏企业偶尔也会借钱给员工，但只有在不可预测的紧急情况下才这么做，比如一个工人的房子被洪水淹没或其配偶生病了。只要我们感到这个人有偿还能力，我们就会竭尽所能借给他所需的现金——他可以用一年、两年甚至三年的时间来还钱。然后我们将从他的工资中扣除大约20%～30%的钱，直到还完为止。

但如果一个工人想买房子或汽车，我们不会借给他一分钱。我们不想出钱涉入他的理财生活或参与他的梦想。我们也许会提供一门关于预算的课程，或者帮他计算他能支付多少抵押贷款，但仅此而已。我们所提供的爱心和关怀来自我们的员工，而不是我们的政策。

在塞氏企业你找不到跑道、游泳池或健身房。许多公司都修建这些设施来帮助员工应对压力。在塞氏企业，我们努力从根本上不让员工产生压力。

包括三个中心圆环——中心是一个小圆环，外面两个逐渐增大的圆环——还有一些三角形。

那个中心的小圆环包括一个六人团队（包括老板）、传统公司里副总裁一级的人及更高级别的人。他们负责协调塞氏企业的总体政策和战略，被称为顾问（counsellor）。

第二个圆环包含7～10个塞氏企业业务部门的领导，被称为合伙人（partner）。

最后一个巨大的圆环实际上包括塞氏企业的所有其他人——机器操作员、食堂员工、看门人、销售员、保安等等，他们被称为伙伴 （associates）。

那么三角形呢？他们分散在最后那个大圆环 的周围，每个三角形包含一个人，我们称之为协调人（co-ordinator）。这些人构成了第一个关键的管理层——营销、销售和生产主管，工程和装配领域的工头等，在我们的旧体制下他们曾承担基本的领导职责。

每个业务部门有6～12个三角形，它们可以绕着大圆环游走，表明它们中的人员是可移动的。虽然两名协调人在同一个管理层级上，但他们的能力、责任和工资可能相差很大，造成这种差异的是他们的能力和领导力。按照我的方案，最小的圆环将成为公司的润滑剂，激励第二个圆环的人做出决策和行动，因为实际上是第二个圆环上的人在经营着公司。然后是协调人，他们是各个部门或特定工作的领导，在他们自己的领域里指导着5～20个伙伴。

● 在生产车间，每个伙伴对于他感到有自信做出的决策都可以自己做主。

● 如果他在某个问题上没有把握，他可以向他的协调人咨询。类似地，对于那些胸有成竹的决策，每个协调人都会自己做主，但他会把其他问题带到一周一次的小组会议上，该会议由他所在业务部门的合伙人主持。这个讨论会于每周一上午召开，之后协调人将向与他一起工作的伙伴通报会议结果。

● 对于那些影响我们所有业务部门的决策，比如一次公司范围内的加薪，或者一个业务部门认为不应该独自做出的决策，例如对新设备的大型投资，会被提交到周二的另一次会议上，该会议由各个部门的代表（不一定是合伙人）参加，再加上所有顾问。

变革中我们失去了很多人才，但这是一个我们愿意付出的代价。

员工能够读懂资产负债表，不能白养着高薪的干部储备。

既然现在民主已经成为企业文化的一部分，那么为什么不让我们的经理设定他们自己的目标，到年终时决定他们达到目标的程度呢？以此为基础奖励给他们自己适当的奖金，将会是一件相对简单的事情。既然是经理们决定自己的奖励，那么就不会有人敢抱怨体制的不公了。

在他们告诉我们他们希望领到多少工资前，我们让他们考虑4个标准：

1. 他们认为他们在别处能挣多少钱；

2. 塞氏企业有类似职责和能力的人挣多少钱；

3. 有相似背景的朋友挣多少钱；

4. 他们需要多少钱来生活；

为了帮助他们弄明白前两个问题，我们向他们提供了一份塞氏企业的工资调查表和诸如普华永道这样的咨询公司编纂的国家调查数据。对于另外两个问题，他们必须自己去找出答案。

作为一种企业理念，我们努力把高层人员的工资保持在最低工资的10倍以内，这与巴西其他公司形成鲜明对比，在那里，高层经理的工资可能是一个工人工资的80倍。

新点子:如果塞氏企业经营状况好的话，一个同意冒险把工资降低25%的员工最多能得到比原工资高50%的工资；如果塞氏企业经营状况差的话，他就要损失25%的工资。那些固定开支不大的员工接受了保罗的建议。

每个人仍然一天工作8小时，但他们可以在早上7点到9点之间的任何时间来到工厂，然后在下午相应的时间离开。最终几乎一半的生产工人决定在6点半来上班，这样洗碟机装配线就不会受到干扰。许多人沿着同一条铁路线上下班，在那个时间有一趟火车几乎是空荡荡的。

在当地人新人企业家和公司前，他们并不会想尝试弹性工作制。

把所有150名工人都召集到生产区，告诉他们，他有一个想法可以挽救工厂和他们的工作。但工人们要自愿把他们的工资减少30%，并放弃他们本来应得的10%的加薪。他们也要放弃补贴餐费、交通津贴和其他福利。这是该计划的基础部分。

转折在这里：工人们要承担工厂所有原来由外部承包商和第三方提供的服务，由他们亲自来做这些事情，削减公司成本。苏雷亚斯说，在食堂，工人们要自己采购，自己准备饭菜。他们要自己把守工厂大门，当一天工作结束时自己清理办公室和生产区。他们要亲自把成品送到客户那里，把代用零部件卖给饭店和宾馆。

作为回报，工人们将和管理层分享经营工厂的权力，双方一起制定所有业务决策——这是对他们的牺牲不会被浪费掉的一个保证。所有战略、政策和投资——每一张支票——都要得到老板和工人双方的同意。哦，对了，老板们必须同意也把他们的工资削减40%。

“我将成为第一个清理洗手间的人，”苏雷亚斯说，“一天花半个小时清理洗手间并没有什么问题。办公室也一样。听着，如果我们实行这个计划的话，公司就不必把任何人送走了，我们就不会有员工离开了。”

当他要求投票表决时，100多只手举起来表示赞同。

我们没有把业务外包给陌生人，而是决定把它包给我们最熟悉的人——我们的工人。我们要帮助他们开办自己的公司，使他们从雇员变成合作伙伴。于是，“卫星计划”就这样诞生了。

外包有它自己的问题。第三方需要非常了解客户公司的业务，而了解一个像我们这样具有独特风格的企业不是很容易。还有“技术流失”的因素，因为外包就有让外人知道你的专有技术的风险。但就我们而言，这两种担忧都不存在：在卫星计划下，我们将和那些我们已经熟悉和信任的人合作，反之亦然。

没有人被强迫开办卫星公司，我们所有员工都可以得到解雇金而不带任何附带条件。有些人

领到这笔钱就离开了，而有些人则努力想留在公司。

但我们让员工开办公司的建议几乎是不可抗拒的。我知道有许多公司告诉他们的供应商，不

许把商品销售给竞争对手，或者控制价格和利润率。

我们告诉那些“卫星”们，他们可以自由地把他们生产的任何产品卖给任何人，甚至我们的竞争对手。反过来，我们也可以自由地从任何公司采购。对双方来说都没有保证条款，这样可以确保我们都富有竞争力和创新精神。

1987年的塞氏企业有830名员工，在5个经营场所有9个业务部门，4年后的公司人数削减到300人，只有两个经营场所的6个业务部门（再加上卫星公司大约200名员工和全职咨询顾问）。

但是我们这些工厂联合起来后，一点也没有 影响其组织结构。我们仍然是一个分权的公司。我们保留了这些部门的精髓——自主权、独特性、独立的工厂委员会、组织内部团队、个性。从某种意义上说，我们的这些部门根本不是在同一个地方。我们把空间进行了分摊，他们之间没有来往。每个部门都有它自己的地盘、入口、仓库和运输码头。

虽然我们把塞氏企业缩减到了只有销售、工程、设计、材料处理、采购和装配人员，但我们的工厂看上去仍然像以前那样忙乱。数以百计的人在公司里走动，其中许多人我已经与之一起工作了多年，有一些人我则根本不认识。他们可以用我们的桌子、电话、电脑，也可以在我们的停车场停车。

在巴西经济崩溃，塞氏企业开展“卫星计划”然后进行联合的三年前，我们公司40个高层经理曾举行了一次周末休闲度假。这是典型的劳拉的成果：灯光昏暗，德彪西的《大海》在播放。我们让所有人都躺在地板上，放松，甩掉日常的烦恼。

关键的活动是“想象”公司的未来。我们让所有参与者想象一下塞氏企业在2010年将会是什么样子。工厂将会变成什么样？将有多少人在那里工作？

然后每一组经理和另外一组重复这一融合的过程。然后4个一组再与另外4人组进行融合，依次类推，直到所有这些疯狂的想法得到筛选，剩下的就是我们的高层经理对塞氏企业未来的一个集体愿景。

当我们刊登了一则招聘工程助理的广告时收到1400份简历吗？在未来的几个月内，我们将和他们中的150个甚至更多人签协议。但他们大部分都不是全职员工，而是我们的合作伙伴。同样，我们将通过卫星公司、咨询顾问和合作伙伴扩大我们的销售力量。