巴黎高等管理学院

OKR落地中的跨层级沟通和目标对齐

约翰·杜尔是全球著名风险投资人,投资企业包括谷歌、亚马逊、领英、Facebook等。他从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR,被称为“OKR之父”。在《这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》一书中,他系统阐述了OKR,以及OKR系统的四大利器——聚焦、协同、追踪、挑战:

1

对优先事项的聚焦和承诺;

2

团队工作的协同和联系;

3

责任追踪;

4

挑战不可能;


我们在具体的OKR落地实践和案例访谈过程中发现,各家企业对于这四点概括的合理性观点并不一致,但相对来说“聚焦”和“协同”的认同度比较高。(例如对于“追踪”,有基于“东西方文化差异”的不同观点;对于“挑战不可能”有基于“文人面子文化”角度的不同观点。)概括起来说,更大范围的共识是“OKR有利于公司内部进行跨层级的沟通以及上下级的目标对齐”。


在OKR落地的过程中,跨层级的沟通很多是从顶层的目标拆解开始的,在这个过程中经常有领导反馈“员工没想法”,只是单纯的等待领导发布任务。这一方面可能是事实,但另一方面如果我们觉得企业也有责任帮助员工成长的话,那么领导是否也有责任鼓励员工积极思考、主动表达自己的观点和想法呢?在这里可以引入两本出名的著作当中的工具来帮助企业领导,一个是《欣赏式探询》的5D工具,一个是《非暴力沟通》的沟通四步骤。


具体来说欣赏式探询强调领导者要坚持站在“挖掘亮点”的角度去欣赏自己的员工,鼓励正向的行为,即便这些行为还处于萌芽状态。具体的4D模型是:



正向话题(Destiny)


发现 (Discovery)


梦想 (Dream)


设计 (Design)


实现命运(Destiny)



站在OKR的跨层级沟通角度,领导需要在正向话题沟通的过程中,细心发现并呵护员工的自由表达。有时候这样的对于目标和关键结果的表达会让领导感到“意料之外”、甚至“不可思议”,他仍然要秉承“商鞅城门立木”理念,积极鼓励员工的主动表达。举一个真实的例子,当年“久久丫”品牌鼓励店员自己美化店铺的装饰,当时的董事长老梁在巡店的时候有一位热情的店员拉着老板的手兴高采烈地介绍自己为店铺的橱窗装点的赛色纱窗和粉色的塑料花。学艺术出身的老梁内心对这样的审美是拒绝的,但是他还是真诚的肯定了店员的主动性,并且在离开店铺后第一时间电话给当地的销售总监,询问他没有批评员工的审美吧。销售总监说之前因为受过老梁的培训,不会轻易批评员工的主动创造性,老梁及时做了表扬:呵护员工的主动创新比呵护自己的审美情趣重要的多,审美可以慢慢培养提高,积极性一打击就没了。


通过OKR的拆解交流,领导者需要细心发现员工真正的工作热情来源,并且呵护鼓励事业梦想的发展,配合一同设计实现的方案,并切实帮助和关注目标的实现。


那如果员工对待OKR态度不够认真,或在后续的工作中确实表现差强人意,领导者该如何指出呢,《非暴力沟通》给出了指导方向:

l   仔细观察

l   表达感受

l   说出需要

l   提出请求


与此同时,希望领导带领公司克服非暴力沟通的阻碍:

l   道德评判

l   进行比较

l   回避责任

l   强人所难


可以说鼓励上下级充分沟通和协同共创是OKR的核心基因,相对于KPI的围绕结果成绩,OKR更关心目标实现的方向和过程,因此即便结果甚至员工外在态度表现和预期有差距,领导者仍然不能持“一棒子打死”的态度,需要认真倾听发生问题的原因,抽丝剥茧的找到问题的源头,并做系统性的改良。另外有自信的领导才不怕示弱,团队是紧密的共同体,领导需要真实地暴露自己的感受和需要,主动向员工提出请求。人心是肉长,在这样的组织气氛下,员工往往也会加强反省,或者打开自我,分享真实的感受和想法。总体来说,OKR更适合管理心智成熟的“成年人”,换个角度也有利于有“巨婴”特征的个体治疗自身的心理创伤、实现快速成长。



在当今内外部错综复杂的发展环境中,企业领导者激发并促进员工的行为改变是需要技巧的,简单地基于行为表现和工作结果进行训斥或者奖赏是不能起到积极地行为改变作用的。例如在一家公司中,销售人员的绩效出现了极端的两极分化,一部分员工完成指标200%获得了超额的奖励,一部分员工只完成50%将就达到不开除的标准。那么是否仅仅对绩效落后的员工进行批评指导,或者销售技巧培训就可以改变现状呢?实际经过具体调研,研究人员才抽丝剥茧地发现原来是公司的激励机制出了问题,200%绩效完成可以获得超额奖励激发了“小型利益团队”组成自组织,一部分销售将绩效让给冒头的所谓“金牌销售”,由此平分绩效奖励的“超额部分”。


那么如何不通过简单粗暴的绩效奖励和惩罚促进员工的行为改变呢?社会学家基于多种实验总结贡献了以下三个有效措施:

1


利用每个人都有的从众心理,公示在集体中大部分人积极参与的组织倡导的活动。例如英国政府就利用在“个人所得税催缴单”中增加了一句“95%的英国人都准时足额交税”实现了及时完税率同比上升了15%。

2


及时提醒员工已取得的成果并给予充分肯定,同时友善的提醒仍可进步的空间。

3


尽量形象生动的向员工描述大家坚持当前做法未来可获得的好处,激发大家坚持的热情。


上述措施的第二、第三项实际上广泛的被运用到“计算机游戏软件”或“手游”之中,每次玩家操纵的角色完成一个任务都会及时被通知获得经验值以及下一次升级的条件,并且经验值可以被用来点亮技能树或升级装备,让玩家明确知道每一次行动对实现最终目标的贡献。


因此可以联想,其它一些游戏开发中常用的手段也可以被运用到对员工的激励和行为促进中。比如,在游戏中每次玩家战胜敌人都可能发生“随机掉落装备”的奖励,也就是说当员工完成任务后,要及时给予一定的意外惊喜,这方面“海底捞”就曾有很多的创造发明,比如雇佣保姆完成员工宿舍的家政、把奖金直接寄给老家的父母等等。



而对于员工的入职培训,也不能简单的使用教室课程或者传统的拜师传帮带,而是可以借鉴大型游戏设计“学习关卡”,让员工作为新手玩家快速摆脱菜鸟状态,进入实战氛围,并且学习过程中获得经验和道具可以继续升级运用到后续的任务完成中。


在“有效沟通”的基础上,实现组织内部“目标对齐”是OKR带来的巨大价值,同时也是OKR落地时的巨大挑战。这确实要求中基层的员工对于指令的理解能力和沟通的主动性比较传统组织有质的提升,而这又反过来要求公司对于人才挑选和能力培养也需要更重视这个能力属性维度。


借鉴日本TOC方面著作中提到的“上下级沟通五步交流法”,我们可以先设定一个“双向奔赴”上下级积极配合的氛围感要求:


01

下属需要认真听并理解清楚自己要做什么、怎么做。

02

员工向领导确认要完成的工作任务。

03

员工询问领导这项工作预期要达到一个什么目标,说出自己的想法。

04

员工分析在实现目标的过程中,会出现的问题,并充分向领导表达自己的观点。

05

员工说出自己的建议,同领导一起探讨最优的方法。   

相对来说,这个“上下级沟通五步交流法”是比较通用的,要求员工的能力比较全面,因此在OKR落地的实际背景下,我们也可以把情况细分为三种:

1

如果下属收到的指令是具体行动(KA),那么他需要时刻反推KR,了解这个行动期望达到的关键结果。并因此进一步理解各层级的目标(O),以及各个目标之间的协同关系。

2

如果员工收到的指令是关键结果(KR),那么他需要立刻反推对标的目标是什么,进一步理解这对OKR内在的逻辑联系,并且依据自己的经验提出可行的关键行动(KA)建议,与领导一同商量最优化方案。

3

如果员工收到的指定是目标(O),那么就可以按照标准的OKR流程,进行目标拆解,关键结果设定,以及关键行动方案的设计了。


因此,在企业内部实现OKR的落地也不见得一定是一个全民运动的大工程,可以在局部甚至是某些个别员工身上先进行试点,总结经验梳理出企业自身特色的OKR落地方法,并且把成功运用的个别员工或者小团体立为榜样,萃取并批量复制他们的成功经验。


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